2月13日，2023年中央一號文件正式公布。
　　文件部署全面推進鄉村振興重點工作，并提出加快建設農業強國的總體要求和具體安排，釋放了重農強農的強烈信號。
　　值得注意的是，今年的一號文件中，將“強化農業科技和裝備支撐”專門作為一部分內容進行重點闡釋。明確提出，“推動農業關鍵核心技術攻關。堅持產業需求導向，構建梯次分明、分工協作、適度競爭的農業科技創新體系，加快前沿技術突破。”
　　但不可否認的是，作為最傳統的產業之一，如何應用先進技術與模式改造升級農業生態，一直都是個復雜的課題。
　　科技應用在農業領域的過程中會面臨怎樣的挑戰？農業產業生態的構建中，企業家扮演著怎樣的角色？他們又有著怎樣的經營信心？
　　帶著這些問題，《決策之道》專訪了正和島上海島鄰、上海華維可控農業科技集團董事長呂名禮，傾聽了這位農業領域企業家近來的感受和心聲。
　　以下為此次對話精編。











　　《決策之道》：您從2001年至今深耕農業灌溉和可控農業領域，在這些年的行業觀察、企業經營中有哪些比較深的體會，可否用幾個關鍵詞來描述？

　　呂名禮：我在湖南湘江邊的農村長大，從小看到的要么是洪水滔天，要么是水稻田都旱得裂出拳頭一樣寬的口子，親歷過“靠天吃飯、吃不好飯”的困頓。后來我考取中國農業大學農田水利工程專業，畢業后一直服務農業，是地地道道的“新三農人”。
　　我在不缺水、“小農業”的上海，22年來堅持做灌溉和可控農業，第一個關鍵詞應該是熱愛。
　　我是科班出身，對農業灌溉行業比較了解，算是理解產業發展的痛點。這個行業里存活20年以上或者哪怕15年以上的企業都屈指可數，能夠長期活下來的企業，都是堅持長期主義的。這是第二個關鍵詞——長期主義。
　　所以我覺得，要做好灌溉事業就要有自己的根基。華維集團21年來堅持“用科創扎實業的根”，不做短期的工程項目，也不做洋品牌的代理。科創實業就是第三個關鍵詞，也是長期主義的根。

　　我讀高中時，班主任布置過一篇命題作文，題目叫《桃李不言，下自成蹊》。那時我還不太理解這個成語，后來自己做企業，由于本人不善應酬，不擅銷售工作，就從專業出發堅持做好華維的產品、體系和模式，自然而然得到了越來越多的認同，漸漸明白了什么叫“桃李不言，下自成蹊”。這就是第四個關鍵詞，也是我的立人信念和華維的立業理念。

　　《決策之道》：黨的二十大報告中關注了三農問題，提到“強化農業科技和裝備支撐”。您在求學時和啟動創業時，內心都受到過以色列高效節水灌溉技術的沖擊。在您看來，科技在農業領域特別是智慧灌溉和可控農業領域的應用面臨著怎樣的挑戰和機遇？

　　呂名禮：客觀來說，我國農業目前面臨著一系列比較大的挑戰。

　　十幾年來，我國的土地流轉越來越多、越來越集中，經營規模越來越大。與之對應的是我國勞動力人口越來越少，農村人口占比已經不足40%，只有5億多人，再去掉2億多農民工，種地的農民就更少了。
　　那誰在種地呢？在上海，是“老外”，也就是老年人和外地人在種。農業未來面臨的就不僅是勞動力“貴不貴”，而是“有沒有”。經營規模越來越大，勞動力卻越來越少，農業科技在國家戰略層面的重要性越來越強，那該怎么辦呢？
　　老呂常分享四句話：耕牛退休，“鐵牛”下田；農民進城，“專家”種地。“鐵牛”不單指農業機械，更是包括可控農業、智慧灌溉在內的一整套現代化農業裝備和體系，“專家”就是用這套農業體系武裝起來的新型職業農民。
　　所以，這也是可控農業和智慧灌溉的重大機會，很多社會資本正在涌進農業種植領域。
　　在我看來，真正的挑戰不是政策的挑戰，也不是技術或者市場的挑戰，而是人才的挑戰。
　　第一，我國農業經營主體的受教育程度相對較低，接受新技術、新模式有一定難度。在以色列或荷蘭，5%甚至3%的農業人口就能養活全國，這些農業人口很大比例都受過高等教育，而我國農業經營主體中受過高等教育的比例還很低。
　　第二，在我國的社會傳統觀念里，農民是低人一等的“身份”。很多家長不支持、學生不愿意報考農業院校，哪怕進了農業院校，畢業后也不愿從事農業工作。
　　這樣的傳統觀念需要漫長的改變過程，需要人們認識到搞農業也能掙錢，需要“農民”從低人一等的“身份”變成體面的“職業”，需要農業產業的整體進步，但現階段它的確導致了農業產業人才嚴重缺失。
　　第三，我國農業產業生態還是比較散碎、割離的，這是“種地不掙錢”和人才不愿加入的根本原因。2014年開始，我一手創建經營過一個農場，歷時5年多、交了2000多萬元“學費”后，僅僅獲得一個痛的領悟：“農、工、商”各有基因，不可能通吃。
　　也就是說，搞種植的“農業”、華維這樣搞智慧灌溉和可控農業支撐體系的“工業”以及很多線上線下從事商品流通的生鮮平臺，這三個環節還沒有形成良性產業生態。
　　當前的生鮮平臺都面臨著“品控”難題，也就是怎樣才能持續收購優質的農產品。而且生鮮平臺常把收購價壓到種植基地的成本以下，導致農民、合作社和種植公司“增產不增收、優質不優價”，最終造成“農民賣難、市民買難、平臺兩難”的困局。
　　如果生鮮平臺擺正生態位，如果“農、工、商”各揚其長、各司其職、各得其所，各個環節共贏，形成良性循環，構建真正的產業生態，就都能掙到錢、都能體面起來，人才自然就來了。
　　當然，農業產業面臨的挑戰已經得到了黨和國家的高度重視，特別是在糧食安全戰略空前重要的新形勢下。
　　黨的二十大報告重申要全面推進鄉村振興，史無前例地提出“加快建設農業強國”。農業農村部部長唐仁健專門解讀了“農業強國”的要義，就是努力實現供給保障強、科技裝備強、經營體系強、產業韌性強。
　　我理解，華維21年來致力于推廣智慧灌溉技術和可控農業體系，就是通過強大的科技裝備和“政產學研金服用創”八位一體的經營體系，構建強韌性的產業，從而確保供給保障強，進而實現鄉村振興和建設農業強國的戰略目標。這完全符合黨的二十大精神要求和唐部長的解讀。
　　總之，挑戰的另一面是機遇。我國農業產業面臨的挑戰也為智慧灌溉和可控農業行業帶來了巨大機遇，市場容量不可限量。



　　《決策之道》：您認為在農業產業生態的進一步構建中，企業家目前扮演著怎樣的角色？

　　

　　呂名禮：當前，我們有盒馬鮮生、叮咚買菜等生鮮品牌，有褚橙、佳沃等農產品品牌，對建設農業產業生態應該是有拉動效應的，但整體現狀并不樂觀。

　　我接觸了不少農業企業，所看到的是，不僅沒有多少企業能夠真正成功、真正起到正面帶動作用，一些原本很強的企業反而已經破產或者面臨破產。比如著名的海升集團，這是一家相當厲害的農業企業，由于多種因素，現在也面臨著破產。
　　但是我相信農業產業生態的進化一定會到來，而且正在加速形成。為什么？一方面是國家政策推動，這是行業大勢、民生大勢、歷史大勢。
　　另一方面，新冠感染疫情在改變消費端的習慣，比如過去買菜往往是老人到菜市場買，現在很多工作繁忙的年輕人習慣通過生鮮平臺購買，新的消費模式對產品質量和效率的要求高了很多，從消費端促進平臺端和種植端的進化。
　　還有一方面是農業經營主體的新陳代謝，老一輩農人不可避免會退出，新的經營主體要擔負起種植、經營的責任。現在的農業不是“讀不好書就去種地”的傳統農業了，而是“讀好了書才能搞得好”的現代農業、AI農業。
　　而且，那些“初心不正”的、擠進來“‘搞農業’的房地產商們”也在一次次退潮中現出原形，無以為繼了。所以，農業產業生態會在物競天擇的進化中漸漸走向有序。
　　我想，可能再經過三五年的發展，在良性的農業產業生態形成之后，才能在市場競爭中涌現一批有行業標桿作用、有影響力的農業企業和企業家。

　　《決策之道》：新冠感染疫情一定程度上影響著消費習慣，可能加速農業產業生態的進化，那么疫情對您的企業經營有哪些影響？您的經營信心是怎樣的？

　　呂名禮：這3年的新冠感染疫情帶來了非常直接的影響。2022年上半年上海遭遇疫情，華維集團上海總部一度停擺，內蒙古和湖南的兩個生產基地也因為疫情兩度停擺，這就導致完全沒有辦法出差，新業務沒辦法談，已經跟進的投標動作也沒有辦法完成，甚至好幾個既定項目也被其他公司截胡了；原材料進不了公司，產品也發不出去，簽了合約、拿了訂金的訂單沒有辦法交付，只能忍痛退款。
　　不過，由于我們堅持長期主義，堅持“用科創扎實業的根”，這3年里還有一定的相對增長，不僅不裁員、不降薪，反而擴建工廠，擴張團隊，持續擴大經營規模。
　　我們的業務模式也從單純的智慧灌溉業務進化到了可控農業，這是在2020年疫情肇始之年進化出的第二條業務曲線，在3年間帶來了很大的支撐作用。



　　為什么要發展可控農業“一站式”服務呢？因為無論是經營主體還是政府機構，真正需要的絕不是昂貴的以色列灌溉和荷蘭溫室，不是炫酷的數字化，不是任一單項技術，而是真正能“基于作物、基于產業”的實效解決方案、栽培體系和作物工廠，是良好的投入產出比，是“讓生產可控、效益可控”的可控農業體系。
　　總的來說，作為業界同行創始人中少有的科班出身，我對未來充滿信心。智慧灌溉和可控農業的市場剛需非常大，還有強有力的政策支撐，“科創實業”的華維也不缺資源，未來將會進一步培育、推動市場意識。
　　另外，我認為中國農業產業的痛點是系統性的，決不能“頭痛醫頭、腳痛醫腳”，而是要“專家會診、系統治理”。現在的政策對農業是高度重視的，“五級書記抓鄉村振興”，但一些領導對鄉村振興到底怎么搞還缺少頭緒。
　　華維歷經多年實踐，構建起“鄉村振興華維模式”：借鑒工業經濟開發區的成功經驗，用可控農業產業模式解決農業產業生態鏈問題，規劃鄉村振興的路徑和模式。
　　也就是說，華維不像市場上的常規打法那樣去“攬工程”，而是以縣委、縣政府鄉村振興顧問的角色，協同有關部門基于縣域特色、市場需求，“做好一個頂層設計、打造一個產業平臺、引入一鏈集群企業、聚合一眾高智資源、轉化一批科創成果、培養一批農科人才、創建一個區域品牌、帶動一方百姓致富”。
　　這堪稱華維業務模式的最高層級，是“基于頂層設計、基于產業生態”的鄉村振興路徑和模式，更是政府和社會最真實、最根本的需求——不同于常規的工程項目模式，在“頂層設計、分步實施”的規劃下，花的每一分錢都能看到效果，都會導向“設計好的”最終成果，政府出政績，產業能興旺。
　　這個模式全面打通之后，華維將從線性發展進化成倍數發展，甚至進入更高的發展層次。



　　《決策之道》：您對鄉村振興事業是很有抱負和信心的。在華維集團官網上，黨建工作的板塊非常醒目。您可否介紹其中的緣由？

　　呂名禮：我在中國農業大學求學期間就入黨了。我是一名堅定的馬克思主義者，也很熱愛歷史。我始終認為共產黨是先進分子的集合，真正的共產黨員一定抱有崇高的理想和使命。　　

　　共產黨在28年里帶領中國人民通過浴血奮戰、不斷自我進化，歷經從石庫門到天安門的苦難與輝煌，對于企業經營而言是極其寶貴的營養。

　　我利用每晚的時間，通過學習強國看完了《中國通史》，發現中國幾千年的王朝更替都跟灌溉息息相關——凡是重視水利、搞好農耕的王朝，一定是太平盛世；凡是水利農耕廢弛的王朝，老百姓一定衣不蔽體、食不果腹，最終揭竿而起。秦始皇一統六合就是建立在都江堰之上，建立在鄭國渠之上。
　　所以，灌溉，不止于灌溉，灌溉的是作物，幸福的是百姓，繁榮的是文明。華維的可控農業事業，是完全契合“為人民服務”的宗旨的：一方面幫助農民實現不離故土、造血式的脫貧致富，另一方面從根本上解決市民米袋子、菜籃子、果盤子的食品安全問題。服務農民加上服務市民，就是服務人民。
　　“為人民服務”不僅掛在華維的墻上，更踐行在工作中。作為上海市金山區“黨建名師”，我應邀做黨課分享時不講空洞理論，講的都是自己和華維人在崗位上怎樣踐行共產黨員的先進性、踐行“三個代表”重要思想。
　　為了承揚千年農耕文明和上善若水的文化，我自己領銜從浩若煙海、毫無先例可循的典籍中歷時3年整理出百萬字的中國灌溉史，并在上海以一家民企之力投資打造了中國第一家灌溉博物館和可控農業科技館，得到業界泰斗和眾多到訪外國使節的一致贊譽，入選教育部第一批全國中小學生研學實踐教育基地和上海市科普教育基地，成為全國各省市和“一帶一路”農業水利官員研修的課堂。
　　我理解，這是“代表中國先進文化的前進方向”。
　　如前所言，華維21年如一日，由“節水灌溉”迭代到“水肥一體化和作物生長管理”，進而迭代到融合數字化技術的“可控農業”。我理解，這是“代表中國先進生產力的發展要求”。
　　湖南湘西花垣縣十八洞村網紅獼猴桃的背后也有華維智慧灌溉系統的助力，這樣通過華維產品、技術和模式帶動共同富裕的案例不勝枚舉。我理解，這是“代表中國最廣大人民的根本利益”。
　　所以，華維21年來從事的事業，就是在踐行黨的先進性，踐行黨的初心和使命，這就是華維重視黨建的根本原因。
　　華維重視黨建工作，華維人踐行共產黨員的先進性，是從崗位上、內心里流淌出的自覺，不是形象展示，完全不違和。這個社會里誰都不傻，是無病呻吟唱高調還是發自肺腑地認可與熱愛，誰都能看明白。

　　《決策之道》：重視黨建工作是華維集團企業文化的一個亮點，在您看來，民營企業的黨建工作應該怎樣落在實處？

　　呂名禮：重視黨建工作不能唱高調。我們既有“黨建引領聚合力、科創實業興三農”的理念牽引，更有日常工作的踐行。
　　一方面，華維的企業使命是“讓天下種植者輕松賺大錢”，業務邏輯是幫助客戶通過應用華維產品、技術和服務多賺錢，比如客戶兜里有5元錢，華維不是想辦法把那5元錢賺過來，而是幫助客戶把5元變成100元。這樣一來，客戶肯定會高高興興地和我們合作。
　　另一方面，我常跟同事們講，中華民族的偉大復興，依靠的是每個人腳踏實地做好本職工作。我一直認為，只有當個人需求、公司需求同產業需求、民生需求、國家需求邏輯相通、合而為一的時候，員工才能真正熱愛工作、自然而然地做好工作，實現華維價值觀倡導的成功等式：“誠信做人+用心做事=快樂生活”。
　　員工做好了工作，收入提高了，職位提升了，自己和家庭自然會快樂。試問，如果每個中國人都快樂，每個中國家庭都幸福，中華民族偉大復興是不是就實現了？
　　我們每周三、周五有一個持續了十幾年的“華維悅讀”活動，這也是華維價值觀落地的載體。活動出發點是促進部門交流、倡導終身學習，重在一個“悅”字——“悅”分享、越成長。
　　活動早期以一起讀書為主，現在可以自由交流，談工作得失、生活體會，也有一些類似黨課的分享。老呂從井岡山培訓回來后也在活動上和同事們交流，讓大家明白黨的偉大使命和我們的日常工作緊密相關。
　　我一直不覺得自己是在做生意，而是在從事中國農業產業技術和模式的革命，在勉力推動中國農業產業的整體進步。這些年里，我獲得了很多以前想都不敢想的榮譽；作為體制外人士，2022年我還光榮當選了上海市黨代表。我想，這就是“桃李不言，下自成蹊”的真諦。

　　《決策之道》：“桃李不言，下自成蹊”這個成語對您影響很深。您提到過中學時候以此為題的命題作文，您的公開履歷里有在大學擔任文學社社長的經歷，早年還擔任過雜志總編，但之后并沒有將文學當作事業。您怎樣看待人生之路的選擇？

　　呂名禮：我初中時數學考過19分，看到數學就怕，但語文成績比較好，我在初中、高中、大學都當過文學社社長。中國農業大學摯友社還是蠻牛的，獲得過“全國十佳社團”，往屆很多社長畢業后都去了農業部或其他部委工作。我本來也考過公務員，但1998年遇上了部委機構大精簡，陰差陽錯沒去成。
　　后來，我入職上海一家臺資灌溉公司，但老板不講誠信，惡意拖欠員工工資和銀行巨額貸款后跑路了，我因此“被失業”了，學農水、干農水的夢想看似破滅。
　　后來我到一家行業雜志當總編，盡管工資比在臺資企業時翻了1倍多，但內心總覺得“寫詩寫不過李白”，不能把文學當飯吃。我心里老想著靠天吃飯、吃不好飯的家鄉農民、中國農民，想著利用在母校所學為改變中國農業做點工作，終于在2001年春節后下決心創業，就這樣一干就是21年。
　　我覺得個人興趣和事業有很大差異，沒有從事文學工作倒也沒有遺憾。一方面自己也談不上太懂文學，另一方面這些年來別人有時抬舉說老呂事業做得不錯，我想可能是自己數學不好不去算賬，語文好一點、能做做企業文化的原因。
　　在行業里，華維的企業文化做得算不錯的——我們除了“華維悅讀”，還有《華維人》報、“華維好聲音”和《華維之歌》，歌詞是我和中國農業大學葛長銀老師一起創作的。
　　中國灌溉博物館里的上百萬文字，是我反復修改過的。由摯友社我的前任社長彭凌撰寫底稿、文言文體的《中國灌溉博物館記》里，也有我字斟句酌的心力和20余年的執著。
　　總之，不去算賬、不去計較，在創業伊始就特別重視品牌打造和文化建設，確定有一定高度的使命、愿景、價值觀，讓事業從一開始就不止于生意和買賣，我想這是母校“解民生之多艱，育天下之英才”的校訓和自己的經歷、體悟在經營上的體現。
　　很多領導、專家、客戶、同行都愿意跟我交流、合作，我理解，應該是他們認為跟有點文化素養的老呂、華維打交道是很靠譜的。
　　還可能是因為每個中國人的心中都住著兩個人：一個是想仗劍走天涯的李白，一個是想采菊東籬下的陶淵明。大家有時聽到老呂的分享，擊節叫好，應該是因為我把他們內心深處的李白和陶淵明給活化了。
　　這應該就是文學的力量吧。